助力景区“挣脱”门票经济，美团如何“助攻”？

景区正进入一个深度变革期。

疫情导致需求端的直接归零或锐减，在一个相对漫长的恢复周期里，本地游/周边游成为先期主流客群来源，并还将在更长期的时间里成为依仗所在，背后对应的是产品服务供给、营销策略等方面的调整改善，甚至重塑。

在新的市场情境中，景区不得不重新考虑这些至关重要的问题：引流、消费频次或黏性、客单价。如何保持客流量，如何做高消费、提升营收和利润？

美团提出了一个方案，其推出美团景区会员旗舰店，东方明珠塔、横店影视城、华侨城旅游、上海野生动物园等作为首批景区已于近期正式入驻。

这一旗舰店背靠美团的资源、服务等能力，其要义是实现景区由“门票经济”向“粉丝经济”转变，其中串联着游客会员的不断积累、持续的数字化运营，以图实现优化产品供给、提升服务能力、做高二消增加营收，以及景区建立高黏性品牌认知。

这是一个开始，在未来三年，美团计划打造100个具有百万粉丝量级的景区会员旗舰店。

对景区这门“生意”，美团会带来怎样的改变？

01

美团和东方明珠塔“走到一起”

上海老牌5A景区东方明珠塔选择与美团“走到一起”，与互联网平台展开首次会员方面的深入合作和打通，并不意外。

东方明珠塔市场营销总监刘蓓婷透露，在2016年前，东方明珠塔是以登高观光为主的景区，彼时年游客量已达到450万人次左右，但若要寻求营收和利润的提升，必须有所变革。让本地旅游人群和城市居民走进东方明珠塔，改变传统景区客流的“二八”格局（80%异地游客人，20%本地游客人），成为选择。

2016年，东方明珠塔城市广场和零米大厅免费对公众开放，“开门”做生意，而门后连着一系列可体验消费的产品，包括空中旋转餐厅、高空VR过山车、上海城市历史发展陈列馆、《更·上海》环动多媒体秀、印象光绘艺术馆、《聚·上海》多媒体穹顶投影秀、游江等。

这其中有较直接的新技术、新消费带来的产品新供给逻辑，对应年轻主流客群、亲子家庭客群的意图也较明显。

而要真正实现营收或利润做高，一定体量的持续客流、较高的客单价是关键两点。对应到本地客群，其特点是基数大，但消费相对低频、黏性不够高，主因之一在于本地项目的产品服务不常做新、体验新鲜感较弱，可替代消费项目较多。

东方明珠塔不断将可体验项目做新、做长，形成一个多业态的旅游综合体之后，诉求至少有三点：1、单个差异化项目形成单核吸引力，吸引消费，比如登高观光、旋转餐厅、多媒体穹顶投影秀等；2、单核吸引力之下，通过多业态的产品留住游客，多点成线消费，拉长消费链，抬升整体消费（比如推出免费项目引流，拉动其他产品消费，是直接的手法）；3、综合业态本身就成为项目的吸引力，满足一些游客一站式的体验需求。  

美团又在其中能起到什么作用？

美团的大数据能力在现有OTA中独树一帜，美团打车、外卖、餐饮、电影、酒店民宿等，聚合形成吃住行游购娱的庞大、多样性的用户流量池，与东方明珠塔的会员有较好的匹配度，具备导流基础。同时，美团通过千人千面、一人千面的用户画像分析，以及双方（会员）用户的叠加分析，为东方明珠塔带来两方面的可能：存量用户画像的更立体精准化、匹配的新用户增量。

刘蓓婷提到一个细节，在东方明珠塔改变客流结构时，需要明确两个关键信息：本地客群到底想要什么、消费欲望触发点在哪里。“这些问题美团可以给到我们很多解答，”她透露，东方明珠塔打造年轻人非常喜欢的地标乐园，即和美团合作，美团对年轻人的数据化探索，具体到喜欢哪种类型场景的拍照，对地标乐园场景设计带来夯实的数据佐证。对旋转餐厅的餐品提供调整，亦是同理。

不过，本地客群的更多转化消费，并不是在既有的游客池中重新划分比例，而是做高客流保有量和客单价，所以外地客群的更好转化也是关键。在东方明珠的美团景区会员旗舰店，将能找到三天两夜、两天一夜、一日游或半日游的旅游方案，目的之一也是为外地游客提供更多选择。

换一个思路来说，美团本地生活服务对应本地客群具备的服务能力，换到外地，其实就是异地服务能力，两种能力的打通，颇为关键。

美团门票度假事业部商务部总经理刘燕翔表示，美团会按照区域位置去做分层，一是线上场，一是线下场（比如景区）。在线上场，比如对应到游客，我们可以判断他来自景区周边，还是距离景区10公里、100公里等，这样可以给到不同的产品推荐，外地游客和本地游客看到的信息和内容不一样。

同时，用户属性不同，学生用户、亲子用户等具体需求也不一，都需在精准分层后做到准确识别，再有精准推荐。

刘燕翔还提到，景区属服务业，服务业最大的特点是非标准化，对于品质管控难度非常大，如果要保证服务业品质提升，就需要考虑每一位用户体验，而体验好与不好取决于很多节点。

在大众点评上，用户更喜爱对体验非常好或非常不好的节点进行点评，为服务的每个节点积累用户评价数据，进而通过用户体验的数字化和量化，帮助优化景区服务。

大体来说，美团至少可给景区带来两个直接帮助：1、分析挖掘存量用户和潜在增量用户的精准需求，为景区优化产品供给和服务体验提供重要参考；2、细分而综合立体的用户画像，匹配单点或综合体项目的产品，打通供给与需求两端。

02

景区从门票经济到粉丝经济

美团景区会员旗舰店的效能，会落归到两点：一，为景区更好的引流，客群黏性维持和做高；二、为景区带来更高的客单价，抬升营收和利润。

美团会开放美团App以及大众点评App双平台推广资源，在景点页之外的频道页为景区会员旗舰店进行引流、拉新，并通过会员专属权益的开发以及超级IP等精准营销活动的运营持续促活，增加会员黏性，帮助景区打造自己的“忠粉圈”。

同时，美团的其他技术也将与会员打通，形成“扫码购票+会员”“实名登记+会员”“云排队+会员”“点餐+会员”等多场景延展，帮景区在线下购票、排队、吃饭等吃住行游购娱的各个环节捕获会员，持续吸粉。

美团门票度假事业部商务部总经理刘燕翔透露，美团的景区会员旗舰店不是流量运营、不是店铺运营而是聚焦“人”的运营，帮景区打造自己的会员粉丝经济，在提升景区品牌价值的同时，也让更多用户享受到更优惠更多元的消费体验。

美团景区会员旗舰店将构建“1+3”景区数字化运营新能力。“1”是指助力景区打造一套全域会员管理系统，“3”代表三大景区自运营工具，助力景区品牌运营、内容运营、多业态聚合运营。

其中，全域会员管理系统是核心。2019年美团平台年度交易用户达4.5亿，这些庞大的公域用户开放向景区商家私域会员转化，美团线上用户与景区线下用户打通。在这个管理系统中，景区可结合自身的场景需求进行会员规则自定义，美团将提供免费技术支持。

对景区来说，这不单是做大会员池，还在于将更大体量会员用户从单点、单频的消费转化为多点、长线以及多频消费的可能，将原来相对简单的消费周期做长、做密集。

而不管是本地客群，还是外地客群，对一个目的地能否形成高黏性，重要一点在于这个目的地产品供给的差异化，以及供给的多样性保持变化更新的能力，因为一方面新体验能有助于保持吸引力，另一方面随着产品的迭代更新，客流结构也会有变化，且朝着更优质的客流结构转变，供给端要同时跟上，在需求与供给两端良性循环下，推动目的地的升级发展。

于此，美团巨大的用户群将会模拟出更多有价值的消费场景，为景区商户端供给侧的改良和数字化运营提供支撑和想象空间。同时，基于景区的不同需求及特色，美团景区会员旗舰店会与景区共同开发推荐包含景区内其他旅游服务的套餐产品，如门票+餐饮，门票+酒店，门票+购物，门票+餐饮、酒店及购物等，吃住游购娱多业态产品聚合展示将为游客提供更丰富、更多元的消费选择，而美团赋能景区的多业态运营能力很关键，不同产品的串联组合+精准客群的匹配，是做高客单价的保证。

同时，通过满减优惠、会员积分抵现等多种方式，有助于将线上客流导入线下，带动景区的二次消费，最终提高景区的客单价。例如美团与东方明珠塔此次的线上线下会员打通以及会员积分抵现功能的顺利实现，正是美团助力景区提升客单价的一次积极尝试。

03

打造100个百万粉丝景区会员旗舰店

美团景区会员旗舰店，是美团所提新概念“生活文旅+”最重要的环节。

简单来说，“生活文旅+”的重要意义在于将景区自己的数据和能力、对产品的理解，有效投放到用户场景中，满足用户需求。

在“生活文旅+”品牌下，美团将向景区实现三个开放：一是资源开放，包括流量、会员等资源，将美团本地生活场景下的公域流量转化为景区的私域流量；二是营销能力开放，将美团多年本地用户服务运营能力（比如更高效、对用户打扰更小），转化为景区的能力；三是数据开放，包括会员数据、用户画像数据、用户积分改善数据等。

藉此，美团有个“双百计划”：通过资源层、营销层、数据层的三层能力开放，在未来三年打造100个具有百万粉丝量级的景区会员旗舰店。

这个目标的可行性在哪里？

或可从两个维度来分析：

其一，疫后用户需求发生变化，旅游市场的恢复周期基本将是本地—周边—跨省—境外的次序，这很直接带来本地游/周边游更高频次的需求，同时因区域相对受限且频次更高，游客对本地或周边游产品的质量、体验度反而有相对更高要求，在疫情常态化下，旅游市场的需求与供给也进入一个新常态，意味着旅游项目的营销和产品服务都需改变。

具体到景区，当前及未来其面临三个直接变化：一是景区客流量减少或受控，营收面临更大压力；二是景区客流减少，在既有资源里可提供的体验空间变大。这两者要化短为长，或者更直接的“趋利避害”，就需要景区提供更富体验的产品，能延长的消费链条；三是景区的跨省客群终究会大体恢复，但需要时间，且景区需要培育抗御类似疫情风险的能力，本地客群的更多转化，改善客群结构是为必需。

由此，景区低频、单点的门票经济，需要往粉丝经济转型，从原来的单纯“卖货”逻辑（门票或单体项目消费），转变为“人、货、场”逻辑，游客已不单是“过客”，通过更多的产品新供给以及多样化消费场景的构建，让游客留下来、“存下来”成为粉丝，保持黏性，实现本地提频、异地做深，即本地短时高频、异地长时低频的消费效应。

其二， 景区的竞争层级变化跃升可能发生变化。一方面景区的竞争对手远不是其他同类景区，而是创新突出的单体项目，或不断衍变出现的新业态，以及产品众多、体验叠加丰富的综合体，乃至其他领域产品等，不排除未来出现更明显“高维打低维”的竞争态势，竞争的都是用户的闲暇时间，这是一个较难大体量扩容的“时间池”，意味着谁能更好吸引到目标用户，谁才可能在未来竞争中生存发展；

另一方面，景区的创新变革，所指之一在于要实现从单点、短时门票生意（产品与营收的单一），走向点、线、面以及更持续的生意，这在产品供给之外，要的就是积累“人”的资产和会员（粉丝）运营，从与存量游客和潜在增量游客的较弱关系走向较强，为景区提供更长久的黏性客群基数。诸如在美团景区会员旗舰店作用下，通过持续的会员积累和数字化运营，景区有望建立自己的高黏性品牌认知，实现自身跃升。

延伸来说，当这些展开，其实也就不难理解，为何不少企业正加强本地生活服务的业务渗入。

END

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